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2025年企業(yè)人力資源管理師職業(yè)技能鑒定等級(jí)考試（專業(yè)能力）一級(jí)/高級(jí)技師全真模擬試題及答案四,更多人力資源管理培訓(xùn)相關(guān)資訊請(qǐng)繼續(xù)查看易考吧
1). 簡(jiǎn)述適宜知識(shí)類培訓(xùn)的直接傳授培訓(xùn)方法的種類和特點(diǎn)。

正確答案：培訓(xùn)方法的選擇要和培訓(xùn)內(nèi)容緊密相關(guān)，不同培訓(xùn)內(nèi)容適用于不同培訓(xùn)方法。不同培訓(xùn)方法有不同特點(diǎn)，在實(shí)際工作中，應(yīng)依據(jù)公司的培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)對(duì)象，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法?！?1)講授法。講授法是指教師按照準(zhǔn)備好的講稿系統(tǒng)地向受訓(xùn)者傳授知識(shí)的方法。它是最基本的培訓(xùn)方法，適用于各類學(xué)員對(duì)學(xué)科知識(shí)、前沿理論的系統(tǒng)了解，主要有灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點(diǎn)睛式講授三種方式。講課教師是講授法成敗的關(guān)鍵因素?！觫賰?yōu)點(diǎn)：傳授內(nèi)容多，知識(shí)比較系統(tǒng)、全面，有利于大面積培養(yǎng)人才；對(duì)培訓(xùn)環(huán)境要求不高；有利于教師的發(fā)揮；學(xué)員可利用教室環(huán)境相互溝通，也能夠向教師請(qǐng)教疑難問題；員工平均培訓(xùn)費(fèi)用較低。■②局限性：傳授內(nèi)容多，學(xué)員難以吸收、消化；單向傳授不利于教學(xué)雙方互動(dòng)；不能滿足學(xué)員的個(gè)性需求；教師水平直接影響培訓(xùn)效果，容易導(dǎo)致理論與實(shí)踐相脫節(jié)；傳授方式較為枯燥單一，不適合成人學(xué)習(xí)?！?2)專題講座法。專題講座法形式上與課堂教學(xué)法基本相同，但在內(nèi)容上有所差異。課堂教學(xué)一般是系統(tǒng)知識(shí)的傳授，每節(jié)課涉及一個(gè)專題，連續(xù)多次授課；專題講座是針對(duì)某一個(gè)專題知識(shí)，一般只安排一次培訓(xùn)。這種培訓(xùn)方法適用于管理人員或技術(shù)人員了解專業(yè)技術(shù)發(fā)展方向或當(dāng)前熱點(diǎn)問題等方面的知識(shí)。■①優(yōu)點(diǎn)：培訓(xùn)不占用大量的時(shí)間，形式比較靈活；可隨時(shí)滿足員工某一方面的培訓(xùn)需求；講授內(nèi)容集中于某一專題，培訓(xùn)對(duì)象易于加深理解?！觫谌秉c(diǎn)：講座中傳授的知識(shí)相對(duì)集中，內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性?！?3)研討法。研討法是指在教師引導(dǎo)下，學(xué)員圍繞某一個(gè)或幾個(gè)主題進(jìn)行交流并相互啟發(fā)的培訓(xùn)方法?！觫傺杏懛ǖ念愋汀鯽.以教師為中心的研討和以學(xué)生為中心的研討。以教師為中心的研討會(huì)從頭至尾由教師組織，教師提出問題，引導(dǎo)學(xué)生作出回答。教師起著活躍氣氛、使討論不斷深入的作用。討論的問題除主題本身外，有時(shí)也包括由學(xué)生的回答引出的問題。討論也可以采用這種形式，教師先指定閱讀材料，然后圍繞材料提出問題，并要求學(xué)生回答。研討結(jié)束后，由教師進(jìn)行總結(jié)。■以學(xué)生為中心的研討常常采用分組討論的形式。有兩種方法：一是由教師提出問題或任務(wù)，學(xué)生獨(dú)立提出解決辦法；二是不規(guī)定研討的任務(wù)，學(xué)生就某議題自由討論，相互啟發(fā)。研討法還可以既不以教師為中心，也不以學(xué)生為中心。而是由某一個(gè)組織舉辦，參加者以平等的身份就某一主題展開討論。■b.任務(wù)取向的研討和過程取向的研討。任務(wù)取向的研討著眼于達(dá)到某種目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)是事先確定的，即通過討論弄清某一個(gè)或幾個(gè)問題，或者得出某個(gè)結(jié)論，組織這樣的研討需要設(shè)計(jì)能夠引起討論者興趣、具有探索價(jià)值的題目，如“知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中國(guó)農(nóng)業(yè)科技創(chuàng)新轉(zhuǎn)移模式”。■過程取向的研討著眼于討論過程中學(xué)生之間的相互影響，重點(diǎn)是相互啟發(fā)，進(jìn)行信息交換，增進(jìn)了解，加深感情。一個(gè)成功的研討應(yīng)是任務(wù)—過程取向的研討，既能得出某個(gè)結(jié)論，又能達(dá)到相互影響的目的。■②研討法的優(yōu)點(diǎn)?！鯽.多向式信息交流。在討論過程中，教師與學(xué)員之間、學(xué)員與學(xué)員之間相互交流、啟發(fā)和借鑒，及時(shí)反饋，有利于學(xué)員取長(zhǎng)補(bǔ)短，開闊思路，促進(jìn)能力的提高。■b.要求學(xué)員積極參與，有利于培養(yǎng)學(xué)員的綜合能力。研討法要求學(xué)員在調(diào)查準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上，就研討內(nèi)容提出自己的觀點(diǎn)，找出解決辦法，因而學(xué)員必須獨(dú)立思考，收集、查閱各種資料，分析問題，并用語言表達(dá)，同時(shí)還要能判斷和評(píng)價(jià)別人的觀點(diǎn)并及時(shí)作出反應(yīng)?！鯿.加深學(xué)員對(duì)知識(shí)的理解。通過對(duì)實(shí)際問題的研究、討論，為學(xué)員提供運(yùn)用所學(xué)知識(shí)的機(jī)會(huì)，加深學(xué)員對(duì)原理知識(shí)的理解，提高運(yùn)用能力，并激發(fā)其進(jìn)一步學(xué)習(xí)的動(dòng)力?！鰀.形式多樣，適用性強(qiáng)，可針對(duì)不同的培訓(xùn)目的選擇適當(dāng)?shù)姆椒ā！觫垩杏懛ǖ碾y點(diǎn)：a.對(duì)研討題目、內(nèi)容的準(zhǔn)備要求較高。b.對(duì)指導(dǎo)教師的要求較高?！觫苓x題注意事項(xiàng)：a.題目應(yīng)具有代表性、啟發(fā)性。b.題目難度要適當(dāng)。c.題目應(yīng)事先提供給學(xué)員，以便其做好研討準(zhǔn)備。
2). ML公司是一家國(guó)有控股企業(yè)。自1983年開始，成功轉(zhuǎn)產(chǎn)冰箱，使企業(yè)走上了快速成長(zhǎng)的軌道，到2000年，公司資產(chǎn)規(guī)模超過20億元，銷售收入達(dá)17億元，成為中國(guó)家電行業(yè)的知名企業(yè)。盡管公司仍然能夠持續(xù)增長(zhǎng)，但潛伏的危機(jī)和挑戰(zhàn)越來越明顯。伴隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，“大企業(yè)病”開始滋生。管理部門的官僚主義思想和行動(dòng)有所抬頭，組織效率和活力都明顯不如從前。不少員工開始出現(xiàn)自滿情緒，過去的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和變革的動(dòng)力下降。雖然公司一貫提倡多勞多得，但是，大鍋飯現(xiàn)象依然存在，一些骨干人才和優(yōu)秀人才已經(jīng)有怨言?！雠c其它方面的管理工作一樣，ML公司在薪酬制度方面也進(jìn)行了大膽改革和創(chuàng)新。公司從1985年轉(zhuǎn)產(chǎn)冰箱以來，在薪酬管理方面，經(jīng)歷了三個(gè)階段不同的薪酬政策調(diào)整和改革：第一階段是從1985年到1992年，重點(diǎn)是通過建立和完善獎(jiǎng)金分配制度，打破“大鍋飯”，強(qiáng)調(diào)多勞多得，第二階段是從1993年到1997年，重點(diǎn)是通過工資制度的變革，打破了國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的以資力、身份為基本特征的工資制度，建立了新型的崗位工資制度，第三階段是從1998年到現(xiàn)在，重點(diǎn)是通過工資與業(yè)績(jī)掛鉤，使薪酬制度更具有激勵(lì)作用。公司現(xiàn)行的是崗位工資制度與市場(chǎng)化分配想結(jié)合的模式。按照這種薪酬模式，全體員工報(bào)酬由三部分組成：崗位工資、補(bǔ)貼及基本福利。其中，崗位工資劃分為固定部分和浮動(dòng)部分，固定部分占40%，浮動(dòng)部分占60%。在固定工資中，個(gè)人業(yè)績(jī)部分和團(tuán)體業(yè)績(jī)部分各占30%。補(bǔ)貼部分主要是工齡工資，每年工齡每月增加5元。崗位工資總共劃分為12檔，每檔7級(jí)。等級(jí)確定的依據(jù)首先是考慮學(xué)歷和工齡，然后才考慮崗位工作的重要性和復(fù)雜性。在實(shí)踐中，公司每月都會(huì)對(duì)部門和員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。考核結(jié)果是決定業(yè)績(jī)工資的基本依據(jù)。而員工認(rèn)為考核只不過是一個(gè)形式，做好做壞一個(gè)樣，工資最高者與最低者的差距不到2000元。另外，業(yè)績(jī)考核及薪酬分配相對(duì)保密?！鲆獓@成本、效率和激勵(lì)，推進(jìn)一系列的管理變革，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都很清楚：關(guān)鍵在于人才。公司不但要大力吸引外部人才，更要激勵(lì)和開發(fā)現(xiàn)有人才。雖然公司在人力資源管理方面采取了不少措施，希望能夠利用事業(yè)、感情和環(huán)境來吸引和留住人才，可是對(duì)于大多數(shù)員工而言，待遇問題畢竟是去留的關(guān)鍵因素。為此，在2002年的管理工作重點(diǎn)中，薪酬改革被列在第一重要的地位。請(qǐng)你根據(jù)ML公司人力資源開發(fā)管理的總體目標(biāo)，綜合考慮不同崗位(一般管理、高級(jí)管理、技術(shù)管理、銷售等)的不同工作性質(zhì)，起草一份薪酬改革的總體思路與框架。

正確答案：薪酬改革總體思路：■第一，為了增進(jìn)公司薪酬管理的公平性和激勵(lì)功能，將根據(jù)員工工作性質(zhì)不同，實(shí)施不同的工資制度。針對(duì)管理人員、生產(chǎn)人員和輔助人員，實(shí)施崗位結(jié)構(gòu)工資制度：主要針對(duì)技術(shù)人員，實(shí)施技能工資制度：針對(duì)銷售公司的所有銷售人員，實(shí)施業(yè)績(jī)工資制度。■第二，根據(jù)組織發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程和管理流程，重新明確各個(gè)部門的責(zé)任范圍、崗位設(shè)置及崗位職責(zé)，為崗位結(jié)構(gòu)工資制度的調(diào)整奠定科學(xué)的基礎(chǔ)。修正現(xiàn)行的公司崗位工資制度：以崗位說明書為依據(jù)，根據(jù)崗位職責(zé)、勞動(dòng)強(qiáng)度、崗位技能、勞動(dòng)條件等四個(gè)指標(biāo)重新評(píng)定崗位等級(jí)幅度，使崗位等級(jí)的劃分更加合理。在新確定的崗位幅度基礎(chǔ)上根據(jù)員工學(xué)歷、工齡、工作表現(xiàn)三個(gè)指標(biāo)決定崗位員工的具體工資等級(jí)。制定公司員工崗位等級(jí)浮動(dòng)的專門制度和實(shí)施細(xì)則，利用崗位工資等級(jí)浮動(dòng)來發(fā)揮工資的激勵(lì)功能?！龅谌?，為了充分調(diào)動(dòng)公司技術(shù)人員在生產(chǎn)、管理、技術(shù)開發(fā)方面的積極性，對(duì)技術(shù)人員單獨(dú)實(shí)施技能工資制度。具體步驟：公司根據(jù)技術(shù)人員的技能高低評(píng)定技術(shù)人員的技能等級(jí)，并確定相應(yīng)的技能等級(jí)升遷制度，根據(jù)公司對(duì)技術(shù)人員的傾斜政策及其它崗位工資水平確定不同技能等級(jí)的工資水平?！龅谒?，對(duì)銷售人員實(shí)行“基本工資+業(yè)績(jī)工資”的工資結(jié)構(gòu)，修改完善銷售人員現(xiàn)行薪酬管理制度，充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性。■第五，鑒于公司高層管理者的特殊職責(zé)和工作性質(zhì)，將對(duì)其薪酬進(jìn)行單獨(dú)考慮并制定專門的“股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制度”，從而既使公司經(jīng)營(yíng)者的行為長(zhǎng)期化，又充分發(fā)揮薪酬管理的約束和激勵(lì)功能。■第六，制定“員工股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制度”，獎(jiǎng)勵(lì)部分對(duì)公司作出了特殊貢獻(xiàn)的員工。同時(shí)。根據(jù)各方面員工的特殊需求，設(shè)計(jì)制定一系列員工獎(jiǎng)勵(lì)制度，健全公司的正向激勵(lì)機(jī)制。這樣，既能夠發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能，又有助于公司留住關(guān)鍵人才?！鰹榱耸剐匠旮母飫t真正起到激勵(lì)作用，要進(jìn)一步完善公司個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，為薪酬管理提供科學(xué)合理的依據(jù)。根據(jù)各個(gè)崗位的基本職責(zé)，制定各個(gè)崗位的員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)公開的、多側(cè)面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方式。另外在實(shí)施過程中要加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通和員工參與管理的制度和方式，加強(qiáng)公司在薪酬管理方面的透明度。
3). 華強(qiáng)公司是林先生創(chuàng)辦的一家從事電子產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售的企業(yè)。經(jīng)過20多年的努力經(jīng)營(yíng)，公司已經(jīng)發(fā)展成為當(dāng)?shù)氐闹髽I(yè)。近幾年，由于華強(qiáng)公司的產(chǎn)品屬于技術(shù)含量較低的初級(jí)產(chǎn)品，公司面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈?！隽窒壬膬鹤恿謴?qiáng)曾在美國(guó)留學(xué)，主修電子工程專業(yè)。林強(qiáng)學(xué)成歸來后，林先生全力支持其接班，讓其擔(dān)任公司總經(jīng)理。林強(qiáng)花巨資從國(guó)外引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，調(diào)整廠房，布置新的產(chǎn)品流水線，并對(duì)家族企業(yè)的管理模式進(jìn)行改革?！隽謴?qiáng)認(rèn)為，新產(chǎn)品的研發(fā)、制造和營(yíng)銷需要一批高素質(zhì)的員工，公司里的老員工在技能和素質(zhì)上都難以勝任新的要求。因此，林強(qiáng)要求人力資源部經(jīng)理崔健招收一批新員工，一般技術(shù)人員要求具備本科及以上學(xué)歷，研發(fā)人員要求具備研究生學(xué)歷?！鋈肆Y源部按照林強(qiáng)的要求通過校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘的方式，招聘了一批應(yīng)屆本科生和研究生。經(jīng)過崗前教育和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，新來的大學(xué)生開始了正常的工作。幾個(gè)月后，麻煩事接踵而來?！鲆环矫?，老員工紛紛向林先生抱怨，認(rèn)為公司對(duì)他們不公平，大家勤勤懇懇工作了20多年，為了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展盡心盡力，在薪酬福利上也沒有提過要求，但是這次招來的大學(xué)生，薪酬水平普遍比他們高。而且有部分老員工學(xué)習(xí)主動(dòng)，經(jīng)驗(yàn)豐富，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，也完全可以勝任新的崗位，公司卻沒有給予機(jī)會(huì)?！隽硪环矫?，新招來的大學(xué)生中陸續(xù)有人提出辭職。辭職理由比較集中，認(rèn)為公司對(duì)他們不夠重視，不少人進(jìn)公司后一直被安排在生產(chǎn)制造車間做些基礎(chǔ)性的工作。他們認(rèn)為這些基礎(chǔ)性工作技術(shù)含量低，擔(dān)心長(zhǎng)此以往會(huì)沒有發(fā)展前途。如果你是人力資源部經(jīng)理，你會(huì)如何改進(jìn)該公司的人力資源管理工作？

正確答案：華強(qiáng)公司人力資源管理工作的改進(jìn)措施■(1)加強(qiáng)與高層管理者的溝通，結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行人力資源規(guī)劃的調(diào)整，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行員工現(xiàn)狀盤點(diǎn)和未來需求分析?！?2)優(yōu)化招聘流程，豐富招聘渠道選擇，充分考慮內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)劣勢(shì)，針對(duì)不同崗位選擇不同招聘渠道?！?3)加強(qiáng)員工培訓(xùn)，幫助老員工提升能力、適應(yīng)新的要求，并進(jìn)行組織職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)，協(xié)助新老員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃?！?4)進(jìn)行崗位評(píng)估，完善薪酬體系，確保薪酬的對(duì)內(nèi)公平性?！?5)完善溝通機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)員工關(guān)系管理。

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