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1). 簡(jiǎn)述在組織工作崗位調(diào)查時(shí)可以采用哪些具體的調(diào)查方法？

正確答案：在組織工作崗位調(diào)查時(shí)可以采用的具體的調(diào)查方法主要包括：■(1)崗位寫(xiě)實(shí)。崗位寫(xiě)實(shí)是按時(shí)間消耗的順序，對(duì)某一崗位的員工在整個(gè)工作日內(nèi)的工作活動(dòng)情況進(jìn)行觀察記錄和分析的一種方法?！?2)作業(yè)測(cè)時(shí)。作業(yè)測(cè)時(shí)是以工序或某一作業(yè)為對(duì)象，按照操作順序進(jìn)行實(shí)地觀察記錄，研究作業(yè)活動(dòng)的一種方法?！?3)崗位抽樣。崗位抽樣是統(tǒng)計(jì)抽樣法在工作崗位調(diào)查中的具體運(yùn)用，它是根據(jù)概率論和數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理，對(duì)工作崗位隨機(jī)地進(jìn)行抽樣調(diào)查，利用抽樣調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料對(duì)總體狀況做出推斷的一種方法?！?4)工作崗位調(diào)查的其他方法，包括：①技術(shù)會(huì)議法；②結(jié)構(gòu)調(diào)查法；③日志法；④關(guān)鍵事件法；⑤設(shè)計(jì)信息法；⑥活動(dòng)紀(jì)錄法；⑦檔案資料法。
2). ML公司是一家國(guó)有控股企業(yè)。自1983年開(kāi)始，成功轉(zhuǎn)產(chǎn)冰箱，使企業(yè)走上了快速成長(zhǎng)的軌道，到2000年，公司資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)20億元，銷(xiāo)售收入達(dá)17億元，成為中國(guó)家電行業(yè)的知名企業(yè)。盡管公司仍然能夠持續(xù)增長(zhǎng)，但潛伏的危機(jī)和挑戰(zhàn)越來(lái)越明顯。伴隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，“大企業(yè)病”開(kāi)始滋生。管理部門(mén)的官僚主義思想和行動(dòng)有所抬頭，組織效率和活力都明顯不如從前。不少員工開(kāi)始出現(xiàn)自滿情緒，過(guò)去的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和變革的動(dòng)力下降。雖然公司一貫提倡多勞多得，但是，大鍋飯現(xiàn)象依然存在，一些骨干人才和優(yōu)秀人才已經(jīng)有怨言。■與其它方面的管理工作一樣，ML公司在薪酬制度方面也進(jìn)行了大膽改革和創(chuàng)新。公司從1985年轉(zhuǎn)產(chǎn)冰箱以來(lái)，在薪酬管理方面，經(jīng)歷了三個(gè)階段不同的薪酬政策調(diào)整和改革：第一階段是從1985年到1992年，重點(diǎn)是通過(guò)建立和完善獎(jiǎng)金分配制度，打破“大鍋飯”，強(qiáng)調(diào)多勞多得，第二階段是從1993年到1997年，重點(diǎn)是通過(guò)工資制度的變革，打破了國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的以資力、身份為基本特征的工資制度，建立了新型的崗位工資制度，第三階段是從1998年到現(xiàn)在，重點(diǎn)是通過(guò)工資與業(yè)績(jī)掛鉤，使薪酬制度更具有激勵(lì)作用。公司現(xiàn)行的是崗位工資制度與市場(chǎng)化分配想結(jié)合的模式。按照這種薪酬模式，全體員工報(bào)酬由三部分組成：崗位工資、補(bǔ)貼及基本福利。其中，崗位工資劃分為固定部分和浮動(dòng)部分，固定部分占40%，浮動(dòng)部分占60%。在固定工資中，個(gè)人業(yè)績(jī)部分和團(tuán)體業(yè)績(jī)部分各占30%。補(bǔ)貼部分主要是工齡工資，每年工齡每月增加5元。崗位工資總共劃分為12檔，每檔7級(jí)。等級(jí)確定的依據(jù)首先是考慮學(xué)歷和工齡，然后才考慮崗位工作的重要性和復(fù)雜性。在實(shí)踐中，公司每月都會(huì)對(duì)部門(mén)和員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。考核結(jié)果是決定業(yè)績(jī)工資的基本依據(jù)。而員工認(rèn)為考核只不過(guò)是一個(gè)形式，做好做壞一個(gè)樣，工資最高者與最低者的差距不到2000元。另外，業(yè)績(jī)考核及薪酬分配相對(duì)保密?！鲆獓@成本、效率和激勵(lì)，推進(jìn)一系列的管理變革，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都很清楚：關(guān)鍵在于人才。公司不但要大力吸引外部人才，更要激勵(lì)和開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人才。雖然公司在人力資源管理方面采取了不少措施，希望能夠利用事業(yè)、感情和環(huán)境來(lái)吸引和留住人才，可是對(duì)于大多數(shù)員工而言，待遇問(wèn)題畢竟是去留的關(guān)鍵因素。為此，在2002年的管理工作重點(diǎn)中，薪酬改革被列在第一重要的地位。請(qǐng)你對(duì)ML公司現(xiàn)行的薪酬管理制度存在的問(wèn)題進(jìn)行分析。

正確答案：ML公司現(xiàn)行的薪酬管理制度存在的問(wèn)題主要有：第一是薪酬管理政策缺乏透明度，員工對(duì)現(xiàn)行薪酬制度、政策和實(shí)踐知之甚少，甚至存在許多誤解。薪酬制度和政策對(duì)員工行為的導(dǎo)向作用因此大大削弱。第二是公司的現(xiàn)行崗位工資制度存在著明顯的缺陷，過(guò)于重視個(gè)人的學(xué)歷與工齡，且對(duì)崗位重要性和復(fù)雜性的評(píng)價(jià)存在嚴(yán)重的不公平特征。這一狀況極大地制約了薪酬管理功能的充分發(fā)揮。第三是現(xiàn)行薪酬制度的激勵(lì)功能較弱，沒(méi)有長(zhǎng)期性激勵(lì)措施，績(jī)效工資制度中只設(shè)計(jì)了負(fù)激勵(lì)機(jī)制。長(zhǎng)此以往，不利于員工積極性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。第四是公司缺乏科學(xué)合理的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。員工對(duì)評(píng)價(jià)過(guò)程和評(píng)價(jià)結(jié)果都明顯不滿。由于員工收入的60%與績(jī)效直接掛鉤，所以，這種狀況極大地影響了現(xiàn)行薪酬制度的實(shí)施效果。

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